ПРОЕКТ “ПЕРЕЗАГРУЗКА”: РОЗНИЧНАЯ СЕТЬ МАГАЗИНОВ МОБИЛЬНОЙ ЭЛЕКТРОНИКИ, ГАДЖЕТОВ, АКСЕССУАРОВ
Задача:
  1. Разработать и внедрить в розницу (40 магазинов, 120 продавцов) систему продаж, направленную на построение долгосрочных партнерских отношений с клиентом.
  2. Перейти от системы форсированных продаж «продавать активно, много и дорого, не заботясь об интересах клиента» к системе клиентоориентированных продаж
  3. По итогам обслуживания сформировать у клиента мнение/впечатление, что он общался с доброжелательными профессионалами, которые любят свою работу, уважают клиента, прислушиваются к его желаниям и искренне предлагают не самые дорогие, а самые подходящие клиенту товары
  4. Увеличить количество клиентов, перешедших от конкурентов, использующих более активный подход к продажам
  5. Увеличить количество лояльных клиентов, регулярно осуществляющих повторные покупки и с удовольствием рекомендующих компанию, магазины и конкретных продавцов своим друзьям, родственникам, знакомым.
План работы:
  1. Расширенный аудит отдела продаж (розничной сети)
  2. Серия рабочих встреч с руководителями
  3. Презентация проекта на общем собрании компании
  4. Обучение топ-менеджеров
  5. Обучение менеджеров среднего звена
  6. Обучение low-менеджеров, руководителей на местах, наставников, администраторов
  7. Обучение продавцов
  8. Внедрение. Индивидуальный и групповой коучинг на рабочем месте
  9. Выполнение серии домашних заданий
  10. Финальная индивидуальная аттестация на рабочем месте
  11. Регулярная отчетность и контроль внедрения
  12. Динамическая коррекция внедряемых инструментов
  13. Разработка учебного видеокурса
  14. Разработка и проведение аттестации по итогам изучения видеокурса
Что получилось реализовать:
  1. Увеличение продаж без ущерба качеству сервиса
  2. Увеличение притока клиентов от конкурентов
  3. Оказание wow-эффекта на клиентов
  4. Усиление сарафанного радио
  5. Значительное улучшение психологического климата в компании (коммуникация между офисом и розницей, отношения в коллективе, отношения в отделах)
  6. Переход от модели «активных продаж, направленных на зарабатывание денег» на модель «клиентоориентированных продаж, направленных на удовлетворение клиента, при котором продажа осуществляется автоматически»
Что можно было сделать лучше:
  1. Обеспечить сеть большим количеством кандидатов, чтобы старые сотрудники не чувствовали себя незаменимыми
  2. Выставить более жесткие рамки соответствия/несоответствия сотрудников новой стратегии клиентоориентированных продаж
  3. Проработать более глубокое вовлечение руководителей на местах (администраторов и наставников)
  4. Обеспечить большее количество проведенных оценок и анкетирования клиентов
Итоговый результат:
Из более чем 120 сотрудников, прошедших обучение в рамках проекта, абсолютное большинство показали активность и вовлеченность. Было несколько случаев перехода сотрудников из состояния крайнего негатива и неприятия проекта в состояние позитива и поддержки. Благодаря предварительной работе с руководителями интерес к проекту был высоким на всех уровнях.

Работа проходила в офисе, тренинг-залах и на рабочих местах (в магазинах в рабочее время в присутствии клиентов и других сотрудников). Благодаря поэтапному принципу обучения сотрудники изучали идеи и инструменты проекта постепенно – при обучении взрослых людей со сложившейся картиной мира моментальные изменения невозможны, кроме форс-мажорных ситуаций, связанных с угрозой для жизни. Благодаря коучингу на рабочем месте теоретические знания, полученные в тренинг-руме легко ложились на ежедневную практику. Домашние задания обеспечили дополнительную тренировку и глубокое погружение в процесс обучения.

Финальная индивидуальная аттестация длительностью 1 час на каждого участника позволила закрепить весь пройденный материал и дополнительно определить сильные и слабые стороны сотрудников. После завершения аттестации в магазинах была запущена система анкетирования и оценки работы сотрудников со стороны клиентов. Система анкетирования и оценки сопровождалась строгой отчетностью и ежедневным контролем со стороны руководителя отдела продаж.

Финальным шагом стало создание видеокурса и основанной на нем системы тестирования, обязательной для всех новых и существующих сотрудников. В видеокурсе были отражены все основные идеи и инструменты проекта перехода к клиентоориентированным продажам. Длительность проекта составила 3,5 месяца.