Прежде чем команда и отдельные сотрудники начнут работать по-новому - должно пройти время. Бизнес-обучение - это не просто перессказ методов работы. Тренер вместе с руководством компании меняют способ мышления сотрудников. Нужно заменить старые привычки (процессы) на новые. А это - высокая психологическая нагрузка и сотрудник не готов сразу же поставить под сомнение свой жизненный опыт и отказаться от действий, которые он выполнял годами, и тем более, которые приносили позитивный результат.

Важно понимать, что каждый проект обучения сотрудников и руководителей отделов продаж индивидуален и финальный результат зависит от многих факторов:

• От тренера и его компетенций,
• От менеджеров по продажам, их гибкости и открытости к обучению
• От руководителя отдела продаж, его способности вовлечься в процесс внедрения и обеспечить необходимый контроль. А также умение принимать быстрые жесткие решения в случае саботажа и сопротивления при внедрении.
• От уровня автоматизации в компании (софт, платформы)

Руководитель не должен учить скрипты наизусть, но должен понимать как они работают и уметь общаться с продавцами, используя новую терминологию и понятия.

В любом обучении отдела продаж должны участвовать 2, а лучше всего 3 уровня сотрудников:

• Сами менеджеры по продажам (линейный персонал)
• Супервайзоры/тим-лидеры, которые управляют сотрудниками на местах, рабочими группами или филиалами
• Руководитель отдела продаж и/или директор по продажам.

Без активного участия и вовлечения руководителя менеджеры по продажам сами по себе ничего не внедряют. Через 3-5 дней результат обучения сходит на “нет”. “Сергей, обучи нам продавцов, а мы пока будем продолжать работать по-старому” - такой подход не работает. Нельзя обучить менеджера по-продажам продавать по-новому, не обучив их руководителя управлять отделом продаж по-новому:

• Сотрудники работают так, потому что супервайзоры и руководители ими так управляют.
• Меняться должны все вместе. Мы обучаем продавцов продавать, а супервайзоров и руководителей управлять продавцами. Таким образом каждый становится профессионалом в рамках своей зоны ответственности.

При оценке результатов работы тренера и бизнес-консультанта руководство компании часто мыслит “линейно”. Например:

• Если за предыдущие 3 месяца средние показатели были Х, то за время работы Тренера они обязательно должны быть Х+ позитивная дельта (разница, прирост).
• Или же если в предыдущие годы в этот период продажи были Х, то логично, что обучение сотрудников, внедрение технологий продаж и коррекция бизнес-процессов должна принести дополнительный плюс к средним цифрам.

Но в реальности так не работает - на показатели влияет слишком много факторов, особенно в современном мире с высокой скоростью изменений. Прежде чем сделать финальные выводы, тренер вместе с руководством проводят тщательный анализ, учитывая все возможные факторы (как внутренние, так и внешние)

Результаты проекта чаще всего отслеживают по динамике основных показателей.

• Позитивная динамика (показатели растут) - хорошо, но это не является гарантией, что именно Тренер повлиял на этот результат :-)
• Отсутствие динамики (показатели не изменились) - или обучение не принесло результата, или результат еще не проявился, идет накопление “критической массы”.
• Отрицательная динамика (показатели упали) - или обучение повлияло негативно на работу, или повлиял один/несколько глобальных факторов, или это временный спад и перестройка процессов идет нормально (дальше ожидается рост).

Чтобы отслеживать динамику "до и после обучения", необходимо учесть 3 обязательных условия (все эти моменты мы обсуждаем до запуска проекта):

• У вас должны быть ретроспективные (исторические) данные минимум за 4-6 предыдущих месяцев. Как отслеживать динамику и брать точку отсчета, если не с чем сравнивать?
• Одинаковое и однозначное понимание показателя, способу его расчета, анализа, то есть, полная синхронизация с Тренером. Примеры из практики: а) Продажи считаем с возвратами или без? б) Корпоративные закупки в магазине включаем в общий объем продаж? в) Если не включаем, то что делаем, если 1С не позволяет их считать отдельно? Готовы ли считать вручную? г) Продажи по подарочным сертификатам идут в общий котел? д) При расчете количества и средней длительности звонков берем все, даже длительностью 5 секунд или только звонки с длительностью более 15 секунд? Таких вопросов по ходу проекта появляется множество, и все каждый из них влияет на динамику показателя.
• Наличие технической возможности формировать отчеты/выборки с необходимыми данными (даже если у вас есть 1C, CRM и IP-телефония - чаще всего их приходится дополнительно настраивать и дорабатывать, потому что стандартные отчеты и настройки очень часто неудобны и неинформативны.

Общий объем продаж - один из самых уязвимых и малоинформативных показателей, на который можно опираться при оценке результатов обучения. Это глобальный показатель, на который влияют слишком много внутренних и внешних факторов и чем больше компания, тем больше этих факторов.

Всегда идет анализ по нескольким показателям и наиболее предпочтительными являются "качественные" показатели, которые не зависят от абсолютных значений. Например, объем продаж (количественный показатель) остался тот же, но за счет повышения конверсии (качественный показатель) менеджеры удержали объем продаж даже при снижении количества заявок/лидов (количественный показатель). И если смотреть только на один показатель, то можно сделать неправильные выводы.

Внутренние и внешние факторы, которые влияют на результаты не только проекта обучения, но и всего бизнеса в целом:

Примеры внешних факторов:

• активность и уровень подготовки конкурентов (ценовая политика, акции, скидки, новые продукты, линейный и руководящий персонал, средства автоматизации маркетинга),
• общий спад рынка, экономическая ситуация в стране
• ситуация на рынке труда

Примеры внутренних факторов:

• низкая маркетинговая активность самой компании (низкий рекламный бюджет, ограниченные каналы рекламы, слабые рекламные посылы/месседжи/креативы),
• неадекватная ценовая политика и политика возвратов и обмена,
• состояние склада и логистика (отсутствие востребованных моделей, нерегулярные поставки, низкое качество продукта, низкая скорость и качество доставки),
• отсутствие конкурентных преимуществ,
• недостаточная квалификация линейных менеджеров и менеджеров среднего звена, что не позволяет проводить качественные планирование и аналитику, постановку задач и регулярный контроль
• неотлаженные внутренние процессы, напряженные отношения в коллективе, текучка сотрудников, состояние здоровья ключевых сотрудников
• сезонность, период отпусков,
• и т.д.